Un outil de Valorisation et un outil de Redéveloppement.
Un outil de valorisation :
Les salariés sont les ressources stratégiques du site. Mais trop souvent, pour valoriser leur site, les directions d’entreprise mettent principalement en avant le catalogue des produits, les technologies, les compétences individuelles… Ce qui a pour conséquence que lorsque le redéploiement du site est nécessaire, cette approche les conduit à rechercher des solutions partielles, généralement dans le même périmètre d’activité alors que la démarche CV de site repose sur deux critères :
1) Une analyse prospective économique, technologique et métiers du site qui s’appuie sur les tendances et scénarios possibles aux niveaux sectoriels, technologiques et territoriaux. Elle permet d’envisager d’autres perspectives de croissance du site, et ainsi de mettre en évidence les opportunités qui résulteraient d’un changement de stratégie, pouvant aller jusqu’au changement de secteur de production.
2) Un bilan des compétences collectives et leur valorisation. La direction connait les compétences techniques des salariés (celles inscrites dans les fiches de poste), mais rarement les ressources et le travail réel des salariés : réduisant ce qui se fait dans l’entreprise à des indicateurs et des processus types, elle en oublie ce qui se fait au plus près du terrain. L’idée est de mettre en valeur cette richesse du travail réel des salariés et de donner envie de se projeter pour trouver de nouvelles activités, et ainsi assurer l’avenir du site et des collectifs de travail.
Comme une personne le ferait pour son CV, il s’agit de dresser le CV des savoir-faire d’un collectif de travail.
Une analyse fine des compétences collectives est réalisée par l’expert, débouche sur un bilan et à partir des savoir-faire collectifs recensés et analysés dans ce bilan, un éventail des repositionnements possible du site est constitué.
Un outil de re-développement :
Le CV de site favorise la rencontre entre les compétences du site et les activités porteuses d’avenir. Si la direction peut facilement envisager des pistes de diversification (à partir des compétences techniques et sectorielles), elle prend plus difficilement en compte des compétences organisationnelles réellement déployées au quotidien. Celles-ci ouvrent des champs d’investigation nouveaux, et donc complémentaires à ceux envisagés par la direction. Par exemple, c’est à partir de ces compétences organisationnelles qu’un site de fabrication d’usinage de pompe à injection diesel s’est converti à la fabrication de panneaux photovoltaïques, alors qu’il n’y a aucune synergie en termes de marché, de produits et de processus de production. Pour autant, la reconversion a été réussie.
Mettre en évidence des passerelles entre compétences collectives et activité à potentiel de développement.
Quelles soient techniques, organisationnelles, relationnelles, liées au cœur de métier ou périphériques, les compétences collectives deviennent l’un des éléments clés de l’attractivité du site.